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38 ROTARY marzo 2013
GRANDI TEMI
E noi usiamo una lingua diversa per il nostro materiale scrit-
to. Lo stile artefatto e formale.
Abbiamo troppe dichiarazioni sulle nostre missioni, e
Siegel+Gale ha identificato oltre cento logotipi, molti dei
quali non hanno alcun collegamento con il Rotary. Le nostre
pubblicazioni si concentrano su come fare, piuttosto che
sulle ragioni, quando la gente d’oggi è molto più interessata
ai risultati. Anche se siamo orgogliosi della nostra azione
internazionale, ne parliamo incessantemente e perdiamo
l’occasione per promuovere altri punti forti.
Tutte le volte che i consulenti di Siegel+Gale hanno parlato
coi Rotariani, hanno scoperto che le parole “leader” e “lea-
dership” entravano sempre nella conversazione, ma manca-
vano in tutto il nostro materiale pubblicitario.
La lacuna della percezione tra il pubblico interno e quello
esterno è enorme.
Mentre i consulenti si concentravano sui lati positivi, hanno
rilevato molti punti di forza che noi davamo per scontati.
Noi allacciamo facilmente rapporti con altri soci di club,
con altri club, con le nostre comunità e con chi può aiutarci
a realizzare le nostre opere.
Siamo un’organizzazione di leader socialmente ed etica-
mente responsabili. Possiamo far forza sul nostro sistema di
classificazione che riunisce tante professioni diverse. La di-
IMMAGINE PUBBLICA
BERNARD ATTARD, I STRUTTORE DEL RI
E COORDINATORE IMMAGINE PUBBLICA DEL ROTARY
Vi siete mai chiesti da dove proviene
il nome Häagen-Dazs? La spiegazione
sembra abbastanza logica di primo im-
pulso: i signori Häagen e Dazs si sono
uniti per fare gelato e conquistare il
mondo intero. In un certo senso, erano
i Ben e Jerry del Vecchio Continente.
Se credete a questa spiegazione, vi
sbagliate alla grande. Questi due so-
no personaggi inventati. Agli albo-
ri di quest’azienda, c’erano davvero
due gelatai, ma erano di New York e
si chiamavano Reuben e Rose Mat-
tus. Quando decisero di usare il nome
Häagen-Dazs negli anni 60, questi im-
migrati polacchi volevano approfittare
della buona reputazione dei prodot-
ti danesi negli Stati Uniti e giocare
sull’immagine positiva dell’artigianato
europeo. Tra i tanti esempi, ho scelto
questo per farvi capire che in materia
di comunicazioni, occorre avere prima
di tutto una strategia. Non può esserci
comunicazione senza una strategia del-
le comunicazioni. Una strategia delle
comunicazioni deve includere alcuni
riferimenti alla storia dell’organizza-
zione, alla sua identità, ai suoi valori
e alle sue finalità. Deve indicare una
direzione. Trasmettere un significato,
è l’elemento principale del processo di
comunicazione. Un errore molto comu-
ne è quello di cominciare con i mezzi
prima di riflettere sulle finalità. Con
una strategia delle comunicazioni, si
passa da un concetto passivo a uno
attivo. Questo piano dovrebbe essere
sviluppato in parallelo a quello strategi-
co della nostra organizzazione. Queste
comunicazioni pianificate permettono
di evitare una successione di incoe-
renze nelle nostre operazioni. La prima
tappa del piano dovrebbe essere una
revisione, spesso ignorata per il fatto
che l’attenzione è puntata all’obietti-
vo finale e che l’attuale situazione è
facile e intuibile da comprendere. Ma
una tale analisi è davvero essenziale.
La domanda da porsi è questa: a che
serve comunicare? Dopotutto, noi non
siamo un’azienda, anche se siamo tutti
professionisti. Nel Rotary, siamo tut-
ti volontari, amministratori dei valori
fondamentali. Sono in molti a preoccu-
parsi per il fatto che fare opinione sta
cominciando ad avere la precedenza
nella società civile.
Un’azienda vende merci e servizi per
remunerare i suoi azionisti. Le sue co-
municazioni sono mirate a convincere i
clienti a comprare i suoi prodotti. Nel
nostro caso, l’obiettivo di collegare i
nostri soci con tutti gli stakeholder in-
torno a noi. La nostra comunicazione
è strettamente relazionale. Si tratta di
una distinzione fondamentale.
Si tratta di una comunicazione sociale
che può fare opinione per far prendere
coscienza su una causa o una proble-
matica, e incoraggiare la gente a con-
tribuire tempo o denaro per sostenere
i nostri progetti. Inoltre, il nostro movi-
mento è spinto dai riconoscimenti. Per
un’azienda, il propellente principale è
il profitto, anche se il riconoscimento
gioca una sua parte. Questo riconosci-
mento nasce dalla fiducia che i nostri
amici hanno in noi, e sono questi amici
a sostenere molti dei nostri progetti at-
traverso donazioni e altri mezzi. Inoltre,